Blog

Sneller, hoger, sterker! We zien het deze weken bij de Olympische Spelen, een permanente drang om te presteren, om te verbeteren, om alleen gewicht in de schaal te leggen dat werkelijk waarde toevoegt om de beste te worden. Het is al jaren bekend dat bedrijven kunnen leren van sport. Helaas worden de lessen ervan vaak vergeten. Toepasselijke vragen voor beide: “Hoe verbind ik een team aan gemeenschappelijke doelen?” en “Hoe creëer ik een cultuur dat teamleden zich committeren om ervoor te gaan?”

Focus op het doel in plaats van op de middelen

In de sport is het doel glashelder: kampioen worden. Organisaties hebben datzelfde doel om ‘kampioen’ te worden binnen hun ‘core business’, door meer te winnen (omzet) dan te verliezen (kosten) en de concurrentie voor te zijn.

Om te kunnen winnen, moet je continu verbeteren. Veel organisaties die willen verbeteren, richten zich te veel op de middelen, in plaats van op het doel. Bijvoorbeeld: “We hebben dit systeem nodig om rapporten te maken”, of “Dit systeem vervangt vijf oude systemen”. Op deze manier worden implementaties van IT-systemen vaak verheven tot een doel op zich. Maar waarom hebben we dat nieuwe IT-systeem nodig? Wat is eigenlijk het probleem dat we willen oplossen? Het oorspronkelijke doel is uit het zicht verdwenen, terwijl de focus zou moeten liggen op het leveren van waarde voor de klant. De middelen om dat doel te bereiken zijn van secundair belang.

Een hockeycoach krijgt van het bestuur van de club niet de opdracht om de sticks te verbeteren. Zij huren de coach in om zich te concentreren op het elimineren van alles wat het gemeenschappelijke doel in gevaar zou kunnen brengen, om de juiste focus te creëren en om die aspecten te verbeteren die ondermaats zijn om dat doel te bereiken, om beter samen te werken, vervolgens duels te winnen, dan wedstrijden te winnen en tenslotte om kampioenschappen te winnen.

Waarde voor de klant

Goed ontworpen primaire en secundaire processen zijn essentieel om waarde voor de klant te creëren en die waarde voortdurend te verbeteren. Vergeet niet dat de verwachtingen van de klant stijgen, zodat waarde uit het verleden in de toekomst vaak een commodity wordt. Processtappen die geen waarde toevoegen voor de klant, kosten geld, energie en leveren uiteindelijk niets op. Het is alsof je mensen bezig houdt omwille van het bezig zijn of de bal rondspeelt op het middenveld, zonder te proberen te scoren. Het gedrag van de mensen op de werkvloer is de sleutel tot het verbeteren van de waarde-toevoegende stappen en het verminderen van de niet waarde-toevoegende stappen. Wanneer de mensen op de werkvloer het ultieme doel ‘waarde leveren aan de klant’ omarmen, is de klant niet alleen de klant van de organisatie of de verkoper, maar wordt hij klant van elke werknemer binnen die organisatie. Mensen gaan niet werken voor hun bazen, maar voor een hoger doel: de klant. Niemand is op de Olympische Spelen omdat zijn coach dat wil. Ze zijn er allemaal, vanwege dat hogere doel: De beste zijn in wat ze doen! Hun coach kan hen alleen maar helpen om dat doel te bereiken.

Werkvloer in controle?

Dit hogere doel geldt ook voor het management. De waarde voor de klant wordt meestal op de werkvloer gecreëerd. Zou het management niet alles moeten doen wat in hun macht ligt om de werkvloer te helpen die waarde te leveren en die voortdurend te verbeteren?

Echte controle gebeurt op het veld, niet aan de zijlijn. Een coach kan wel schreeuwen, maar de afstand tot sommige spelers is te groot. Moet het topmanagement direct sturen op de uitvoering van een proces, of moet de werkvloer, die dat werk het beste kent, dat doen? Zij doen het elke dag en weten wat er nodig is om te verbeteren. Dit vereist dat medewerkers zich bewust zijn en zich richten op het gemeenschappelijke doel. Ze moeten zichzelf vragen stellen als: Welke middelen zijn nodig om dat doel te bereiken? Wat voegt geen waarde toe voor de klant? Wat is overbodig?

Creëer bewustzijn.

Wij mensen zijn gewoontedieren. We veranderen meestal niet totdat we moeten. Stagnatie betekent achteruitgang, dus verbetering is een noodzaak. Niet af en toe, maar elke dag, door iedereen en overal. Maar verandering schept ook onzekerheid en vereist nadenken en creativiteit. Dit vereist inspirerend leiderschap dat mensen achter een gemeenschappelijk doel en de verandering om dat doel te bereiken weet te scharen. Leiderschap moet medewerkers enthousiasmeren, motiveren, helpen en belonen om de verandering te omarmen en ervoor te gaan. Het begint met bewustwording bij alle betrokkenen. Wat is van waarde en voor wie, wat wil onze betalende klant echt, waar zit de verspilling in onze processen? Leiderschap moet zorgen voor Lean-awareness, zodat medewerkers anders kunnen kijken naar wat ze doen en hoe ze het doen, en zelf kunnen zien hoe ze kunnen helpen om het te verbeteren. Dit is de kern van continue verbetering.

Kampioenen zijn heel goed in wat ze doen, maar wat hen echt kampioen maakt, is dat elke speler verantwoordelijkheid neemt voor zichzelf en het hele team, door een teamgenoot die de bal kwijt is te helpen die bal terug te halen, of ruimte te creëren om de route naar het doel makkelijker te maken. Teamleden helpen en ‘vechten’ voor elkaar, waarbij ze zichzelf dienstbaar maken aan het team. Ze weten dat ze elkaar kunnen vertrouwen en dat ze op elkaar kunnen bouwen. De coach heeft slechts een faciliterende rol: de spelers helpen hun eigen doel te bereiken.

Om dit binnen bedrijven te bereiken is een verschuiving nodig van een functionele naar een procesgerichte organisatie. Van hokjes-denken naar ketendenken, want teams of afdelingen werken nooit in ‘splendid isolation’, maar altijd in een procesketen. Dit vraagt om de juiste middelen, training en leiderschap.

Intentie uitspreken

Medewerkers die verantwoordelijkheid nemen voor hun deel van het proces, creëren een cultuur waarin continue verbetering de norm is. Deze cultuur kan niet worden opgelegd op de werkvloer. Leiders die een bepaalde cultuur willen opleggen, bereiken het tegenovergestelde van continu verbeteren. Om continu te verbeteren, moet leiderschap de juiste mentaliteit overbrengen, motiveren en belonen. Waarden en normen van medewerkers moeten steeds worden uitgedaagd door vragen te stellen over wat we doen, waarom en voor wie we het doen en doen we het nog wel goed? Hierdoor ontstaan kritische, zelfbewuste medewerkers. Hun doel is niet om de baas te behagen, maar om samen voor hun klanten de waarde te leveren die hun baan rechtvaardigt. Het management zal hen niet vertellen wat ze moeten doen, maar zal hen coachen en ondersteunen door belemmeringen weg te nemen, maar vooral ook door intentie uit te spreken te sturen. Illustratief hiervoor is dit verhaal van ex-US Navy Submarine Captain David Marquet over hoe dit zelfs werkt in een zeer hiërarchische organisatie.

Gecommitteerd leiderschap

Er is echter één voorwaarde nodig: betrokkenheid van het leiderschap. Als commitment ontbreekt, is elke verandering gedoemd te mislukken, omdat mensen doen wat geteld wordt, in plaats van wat telt. De betrokkenheid van het leiderschap moet zichtbaar zijn op de werkvloer. Een coach zal tijdens een wedstrijd niet in de kantine zitten, maar aan de zijlijn het team coachen en helpen. Een goede leider vertoont voorbeeldgedrag, leeft en gedraagt zich werkelijk in overeenstemming met de organisatiedoelen. Alleen dan zal de werkvloer zijn verantwoordelijkheid nemen, wetende dat hun leiders dat gedrag zullen ondersteunen en aanmoedigen.

Op deze manier komt een gouden medaille binnen handbereik!